“如果我们能把首批订单降到两万支，甚至一万五千支，采用‘较低固定加工费+销售额5%-8%分成’的模式，我们的初期资金压力会小很多。”刘浩根据新的思路重新计算，“但江源会算账，他们会评估，是稳稳拿到一个较高的加工费划算，还是赌一个不确定的分成更划算。”
“所以，我们需要证明这个‘赌’是值得的。”聂虎道，“把市篮球队试用后的积极反馈整理进去，把我们工作号后台不断增长的咨询量和咨询者画像做详细分析，甚至可以做一个小范围的线上预售意向调研。我们要用数据告诉江源，市场有需求，我们有触达和转化需求的潜力。分成，不是空头支票。”
“技术层面呢？”柱子问，“分成模式，他们会不会在质量控制、交货期上不那么上心？”
“恰恰相反。”聂虎摇头，“如果是分成模式，产品卖得好他们才有更多收益，他们会更希望产品质量稳定、供应及时，因为这直接关系到他们的利益。这能形成某种程度的利益绑定。但我们需要在合同里明确质量标准和违约责任，这是底线。”
接下来几天，团队兵分两路。叶清璇和刘浩负责完善“市场证据包”，他们将市篮球队陈队医最新反馈（“试用队员普遍反映对训练后肌肉关节恢复有助益，无不良反应，愿意在队内推广使用”）整理成文，附上了陈队医表示愿意提供试用证明的邮件。他们将工作号后台的咨询数据做了可视化分析，展示了用户地域分布、损伤类型、购买意向强度。甚至，叶清璇设计了一个简单的线上预约页面，悄悄在早期志愿者和部分高意向咨询者中小范围发布，短短两天，竟然收到了超过五百份“产品上市后愿意优先购买”的预约信息！这个数字，成为了最有力的市场潜力佐证。
聂虎和柱子则继续深挖技术细节，并着手联系其他潜在合作方。他们又筛选出两家省内规模稍小、但同样具备软膏剂生产资质的企业，发出了初步的合作咨询邮件，并附上了精简版的合作方案。这既是寻找备选，也是为与江源的下一轮谈判增加筹码——让对方知道，“愈灵”并非只有一条路可走。
一周后，江源生物的赵经理主动打来电话，邀请“愈灵”团队进行第二次磋商。电话里，赵经理的语气比之前缓和了一些，透露出公司内部对“骨愈灵”项目进行了再次评估，认为“有一定市场差异化价值”。
再次坐在江源的会议室，气氛与上次略有不同。江源方面的人员没有增加，但那位法务商务代表的神色专注了许多。
聂虎没有绕弯子，在简要回顾了双方分歧后，直接抛出了新的合作方案构想：“赵总，各位，考虑到我们初创企业的实际情况，以及为了体现我们对‘骨愈灵’市场前景的共同信心，我们提议，是否可以探讨一种更深入的合作模式？”
他示意叶清璇展示新的方案。PPT上，清晰列出了两种合作模式对比：传统的“委托加工模式”和新的“战略合作模式（固定费用+分成）”。在新的模式下，聂虎提出了一个相对优惠的固定加工费单价（低于市面一般OEM价格），但附加了年销售额阶梯式分成的条款。
“具体来说，”聂虎解释道，“在战略合作模式下，贵方以优惠价格为我们提供生产服务。在此基础上，产品上市后，年度销售额在一定基数内（比如一百万元以内），我们向贵方支付销售额的5%作为分成；超过基数部分，分成比例可适当上调。合作期限可以设定为三年或五年。这样，贵方虽然牺牲了部分眼前的加工利润，但能分享产品未来增长带来的收益。而我们，则能缓解初期的资金压力，更有余力进行市场开拓，把蛋糕做大。这是一种双赢的绑定。”
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