为解决这些问题，“科研处”升级为“科学技术发展研究院（科发院）”，成为高校统筹科技工作的核心部门。以某“985”高校为例，2010年新成立的科发院下设综合管理处、项目管理处、平台建设处、成果与推广处4个科室，人员扩充到30人左右，职能涵盖“纵向项目申报、科研平台管理、科研经费审计、成果登记与推广”等全链条。此时的科发院，已从“被动执行”转向“主动统筹”，但仍存在致命短板：成果与推广处作为下属科室，在科发院“重管理、轻转化”的导向下，始终处于“边缘地位”。
科发院原成果与推广处李处长回忆：“2013年，我们想组织一场校企对接会，需要协调会议室、邀请企业、安排教授，但科发院的重点工作是‘国家重点实验室申报’，所有资源都向平台建设处倾斜，对接会最终只邀请到20家企业，效果远低于预期。”这种“管理挤压转化”的现象，在2014年前后的高校科发院中普遍存在，成果转化工作缺乏独立的资源、人员与考核机制，成为科发院“顺带做的事”。
（三）从“科发院”到新设“科技合作与成果转化中心”：专业化分工的历史性突破（2015年前后）
当国家政策要求“强化转化”、企业需求倒逼“高效对接”、高校自身需要“效益提升”时，科发院“管理与转化一体”的模式已难以为继。2014年，教育部在《关于进一步加强高校科技成果转化工作的若干意见》中明确提出“鼓励高校设立独立的科技成果转化机构”，为改革提供了政策依据。
此次分化的核心逻辑，是“管理职能与转化职能的分离”：科发院作为学校职能部门，保留“纵向项目管理、科研平台建设、科研经费审计”等管理职能，专注于“把科研做规范、把平台建扎实”；科技合作与成果转化中心作为直属单位，承接“成果推广、知识产权运营、校企合作、****”等转化职能，专注于“把技术送出去、把效益带回来”。这种分工，就像把“科研工厂”和“产品销售公司”分开运营，科发院负责“生产合格的科研成果”，转化中心负责“把成果卖出去、用起来”。
从机构设置看，新中心下辖的6个科室极具针对性：综合办负责日常行政与资源协调，解决“没人统筹”的问题；项目办跟踪校企合作项目全流程，解决“对接松散”的问题；知识产权科专门负责专利申请、维护与运营，解决“专利沉睡”的问题；成果转化科聚焦技术熟化与产业化，解决“实验室技术难落地”的问题；校企合作科专职对接企业需求，解决“供需错配”的问题；****可协调地方政府与高校的合作，解决“校地合作碎片化”的问题。6各科室形成“需求对接—技术熟练—知识产权保护—产业化落地”的完整链条，这是原科发院时代从未有过的专业化布局。
三、新建转化中心的内外动因：政策推力、市场拉力与高校内生动力的共振
科技合作与成果转化中心的成立，不是单一因素作用的结果，而是外部政策推力、市场拉力与高校内生动力形成的“共振效应”。2015年前后，这三股力量同时发力，最终促成了高校科技管理体系的这场关键改革。
（一）外部政策推力：从“顶层设计”到“基层落地”的政策传导
2014年，国家层面关于科技成果转化的政策进入“密集出台期”：3月，科技部印发《关于加快建立国家科技报告制度的指导意见》，要求“科技报告中必须包含成果转化前景分析”，从源头倒逼科研人员关注转化；5月，财政部发布《中央级事业单位国有资产处置管理暂行办法》，明确“高校科技成果转化收益可留归单位自主分配”，为高校提供了利益激励；8月，教育部召开“全国高校科技成果转化工作座谈会”，直接要求“有条件的高校要成立独立的转化机构”。
这些政策不仅明确了“要做什么”，更解决了“怎么做”的问题。以“成果转化收益分配”为例，2014年前，高校科技成果转化收益需上缴财政，再由财政按比例返还，流程长、手续繁，高校与科研人员的积极性不高。2014年政策调整后，收益可留归高校，且科研人员可获得不低于50%的奖励，这一政策直接激活了高校的转化动力。某高校2014年下半年的专利转化数量，较上半年增长了80%，正是政策激励的直接体现。
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