“还有，”他看向刘浩，“数据！从这次事件里挖出所有有价值的数据！那条引爆流量的视频，它的传播路径、受众画像、转化率，为什么能火？我们自己的用户，复购周期是多少？客单价分布？地域集中度？这些数据，对我们未来预测需求、规划产能、制定营销策略至关重要，不能再凭感觉了！”
危机，既是危险，也蕴含着迫使组织进化的机会。产能危机暴露了供应链的致命弱点，也逼迫着这个年轻的团队，必须从手工作坊式的 reactive（被动反应）模式，开始向具备初步规划和风险意识的 proactive（主动规划）模式转变。
接下来的几天，B107室在一种悲壮而高压的氛围中运转。线上发布了言辞恳切的长文公告，解释了产能瓶颈，对等待的用户深表歉意，并承诺给予所有预售订单用户额外赠送一支同类产品小样（用最后一点库存原料在实验室紧急赶制了一批）作为补偿，同时严格限制了每日预售数量。公告发出后，抱怨依旧有，但理解的声音也开始出现，舆情没有进一步恶化。
线下，柱子带着所剩无几的库存，像分发救命粮一样，挨家挨户拜访核心药店，每家留下少得可怜的几十支，反复沟通，恳求理解和支持，承诺十天后大批量补货。大部分店主虽然不满，但看在他们态度诚恳、产品也确实好卖的份上，勉强接受了。
叶清璇和刘浩则一头扎进了寻找新代工厂和数据分析的工作中。电话、邮件、行业网站、熟人打听……一切能用的渠道都用上了。而那条引爆订单的短视频，其后台数据也被仔细分析，试图总结出一些规律。
聂虎则坐镇中枢，一方面保持与江源的高频沟通，催促哪怕提前一天也好；另一方面，开始更深层次地思考供应链的优化。原料采购能否提前？能否与江源签订更灵活的产能保障协议？甚至，一个更遥远、更沉重，但在危机逼迫下不得不开始考虑的想法，渐渐浮上心头——建立自己的生产线。
但那需要海量的资金，需要专业的管理，需要更庞大的团队和更复杂的体系。对于现在的“愈灵”来说，如同天方夜谭。可如果不想永远受制于人，不想下一次再被产能扼住喉咙，这似乎是终将面对的道路。
十天，在焦灼的等待和极限的调配中，似乎无比漫长。库存最终还是告罄了，线上预售暂时关闭，部分药店也出现了空档期。但团队没有坐以待毙，他们利用这段时间，优化客服流程，梳理渠道关系，分析市场数据，寻找备选供应商。
当第十天的黎明，江源生物的第一批一万支“骨愈灵1号”终于完成质检，装上货车，驶向B107室时，聂虎站在仓库门口，心中没有多少喜悦，只有一种劫后余生的疲惫和更深的忧虑。
危机暂时缓解，但远未解除。这一万支，对于积压的预售订单和嗷嗷待哺的渠道来说，仍是杯水车薪。而下一波需求，随时可能因为口碑的进一步发酵而再次涌来。产能的瓶颈，依然像一道深深的裂痕，横亘在“愈灵”快速生长的躯体上。
这次产能危机，如同一次突如其来的高烧，让这个年轻的团队看到了自身免疫系统的脆弱。退烧之后，是沉疴尽去，还是病根深种，取决于他们能否从这次危机中真正学到教训，并做出艰难而正确的改变。寻找第二家代工厂迫在眉睫，而更长远的供应链布局和产能规划，也第一次被提上了这个初创公司的议事日程。市场的考验，从来不只是产品和营销，更是对供应链、现金流、危机应对等综合能力的全面检阅。第一场风暴，他们勉强挺住了，但天空依旧阴沉，更大的风雨，或许还在后头。
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